原创成长才是硬道理 光头阴线

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原标题:成长是硬道理

口头陈述:陈春花北京大学国家发展研究院教授,郑和岛首席管理学家

编辑:叶开复

来源:郑和岛

本文摘自陈春花教授的年度大课程“数字时代的管理培训”。

01.变更管理

在外部环境不断变化的情况下,企业要想可持续发展,不仅要依靠以前的成功,还要改变,敢于做出真正的改变。只有当我们真正顺应变化时,我们才能继续前进。

在变革管理的过程中,核心部分是要有一个组织逻辑。如果你认为完成公司的KPI是一个很好的安排,那么这种组织逻辑就会出现问题。我们称之为无增长逻辑。因为你只满足于自己设定的目标。

你必须让你的组织能力超越你的KPI,也就是成长导向的组织惯性。

为什么很多人说KPI要去掉?去掉的目的不是实现它,而是要求你的组织不要满足于设定的目标。否则,当环境发生很大变化时,你就无法应对了。

变革管理最重要的要求是组织变革逻辑必须以发展为目标,而不是稳定的组织逻辑。

02、成长型思维

组织以发展为目的,要发展成长型思维,成长型组织有三个特征:

1.整个组织的思维习惯是由外向内。看市场,看客户,再看自己。

2.讨论任何情况下的成长,不断问成长从何而来。

3.鼓励创新。用和以前不一样的方式实现今年的目标。

有人告诉我:陈先生,哪里有那么多成长?

我告诉你一些原则,你就会明白成长是永远存在的。

第一,没有哪个行业发展到了不能再发展的地步。因为客户在变。

第二,没有企业大到不能再大。你看到哪个公司停了?不,它一直在成长。

第三,没有需求是100%满足的。

第四,没有企业永远不会犯错。

客观的思考这四件事,怎么能不保持成长的逻辑呢?

我也回公司当总裁了。当时整个行业都在走下坡路,大家都觉得没机会了。我定了个规矩:不报价。

等行情好了,我就不夸你了。市场不好,你就不好。我觉得你没有任何理由。

生意好就是市场好,我比市场好,市场不好,我比市场差。这叫会操作。

如果你的改变不是为了修理谁,那么回答:新的机会在哪里?如何要求更多的人创造性地工作?让自己不满足于KPI,这是组织成长的逻辑。

03、变更支付费用

首先要改变的是让参与其中的人受益。改变不能降低成本;变革消耗成本。

成本降低依赖于控制、标准化和计划,以使资源与目标相匹配,这是成本调整的一部分。

要改变,我总是先安排人,让没有经验的人转走。我发现无法调整。为什么?

我和董事长谈好了,让这个级别的人干点别的,让年轻人干,他谈好了。

我们打算和第一个人谈谈,他答应了。

话题一开,我就知道我动不了了。他对董事长说:“今天能和您以及陈先生共进晚餐,我感到非常兴奋。你知道今天是我们认识十周年吗?”那天我来公司报到。雨下得很大。没想到一个男的从后面骑过来让我上了他的自行车。他告诉我走快点,少下雨。感觉遇到了一个很温暖的人。结果公司发现你是老板,然后我告诉自己这辈子都要跟着你!"

我知道我不能碰他。如果变革做到了这一点,它就不会起作用。

所有的改变都是有代价的。第二次没做。

当我想搬家的时候,我会问老板:那个人对你重要吗?他说这很重要。

我说他和你在一起18年了。你对他好吗?他说好像一般。

我问,你觉得最应该做什么?他说我要照顾他一辈子。

我问,他现在能为公司的新业务做贡献吗?他说他不能。

我问,要不要动他?他是对的。

如何去除不能适应变化的员工,让企业解决过去的问题,让组织面对未来?建议您订阅陈春花教授的数字时代管理培训。详见最后一节课。

接下来,如何解决变化和稳定的关系?

没有稳定就不可能有变化,因为稳定中会有表现。我们经常改变,这让每个人都无法忍受。我是自己去的企业,三年有五次大变动,管理都走了一轮,但是我们没有出现任何问题的原因是什么?

在改变的过程中,让他的表现比以前更好,让他得到更多。这个时候,他会不断的支持你的改变。

总结变更管理的三个基本要求:

1.变革是为了发展。如果你的改变不能带来成长、机遇和新的可能,我建议你不要改变。

2.改变必须付出代价。如果你还没有准备好为改变买单,那就不要去改变,因为你没有空间。

3.解决好变化和稳定的关系。改变不能作为不成长的理由。我们不能以变化为由亏损,也不能以变化为由衰落。

这就是我们所说的变更管理,其实挺难的。很多企业一直跟我说我在变,在转型。大家一起讨论一下。如果不满足这三个基本要求,你的转型其实是有问题的。

04、企业可持续发展的根本因素

要看一个企业能不能活得长久,活得好,核心只看三件事:

第一,与客户共同成长

比如以前不太愿意做录像,今天却要接受。原因是现在的客户读书不多,只是看视频听声音。如果你不这样做,不管你的东西有多好,顾客都会把你赶走。

第二,促进行业共同进步

我想提醒你一点。很多新兴的互联网公司喜欢用一个词叫“颠覆”。如果真的要做生意,应该叫“推动行业进步”。

如果用“颠覆”这个概念,就意味着你要教育消费者,价格很高。同时你还要教育整个行业,两者都要花钱。

推动行业进步,你不需要教育客户,也不需要教育行业,我们需要的是唤醒客户。

阿里巴巴说的“天下无难事,只怕有心人”,其实是在觉醒。并没有说要颠覆传统零售业。即使从天而降,也只说了一个字叫新零售。

记住,如果你是一个管理意识很强的人,如果你心里一直有客户,有行业,你几乎用不到subversion这个词。推动行业进步,可以为你省下那两笔教育成本。

总有人问我,你为什么教练,进入企业,效果能很快获得,因为我处理成本很仔细。

管理其实就是和成本竞争,优质低价是管理永恒的原则。消费者希望用最少的钱得到最多的东西。

第三,和员工一起成长

在讨论组织变革时,我们应该解决人是如何被激活的问题,因为人在组织中确实是有创造力的。如果不能设计一个机制来激活人,神仙来了也没用。

很多人认为企业的可持续性是由阶段性战略决定的。记住,策略是会起作用的,但根本因素是以上三点。

大家会讨论很多东西。我有时候担心你会被这些事情掩盖。很多人谈技术,谈竞争对手,谈机会,谈市场条件,谈大的外部环境。建议你把隐藏的东西都拿走,回到原来的东西。

所以我们做生意的时候,不要被打扰,只要做一件事,就是不断成长。回搜狐多看

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